做產(chǎn)品？我們可能會(huì)有一些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，但國(guó)際巨頭們可在極短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出比你品質(zhì)更好、價(jià)格更低廉的產(chǎn)品。

    做渠道，人家都實(shí)施深度分銷、101、WAT親自參與到終端銷售與服務(wù)十多年了，我們卻還以依賴經(jīng)銷商為主，我們不可能有大的優(yōu)勢(shì)。

    搞促銷，可能我們會(huì)比國(guó)際巨頭更大膽、更具創(chuàng)意，但好像總是不如人家有效果，外企他們每年的主題促銷，錢(qián)花得并不多，但投入產(chǎn)出總是那么理想。

    靠執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)？更別提了。中國(guó)企業(yè)崇尚個(gè)人英雄主義，人家才是真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行，環(huán)環(huán)相扣，緊密配合。

    即使我們的品牌、產(chǎn)品、渠道、促銷與推廣、執(zhí)行力都超過(guò)了國(guó)際巨頭，人家還可用資本的力量，將我們收購(gòu)！

    作為本土飲料企業(yè)，要與外資抗衡甚至超越他們，好像都不行。怎么辦？！

    終端品牌一體化值得一試！

    外企僅靠系統(tǒng)戰(zhàn)

    可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的杰出代表。他們通過(guò)系統(tǒng)化思考，先建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，并且在營(yíng)銷過(guò)程中不斷改善系統(tǒng)，使經(jīng)營(yíng)范圍再大、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品再多、經(jīng)營(yíng)層級(jí)再?gòu)?fù)雜的企業(yè)都能圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。他們新產(chǎn)品上市前，有非常周密的市場(chǎng)調(diào)查研究，上市時(shí)有體系化的鋪貨與二次周轉(zhuǎn)計(jì)劃，品牌有360度管理，渠道有成型的運(yùn)作規(guī)范系統(tǒng)，市場(chǎng)開(kāi)拓每天每周都有計(jì)劃，每個(gè)銷售人員都有標(biāo)準(zhǔn)流程從而輕松上路拜訪，產(chǎn)品銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)都有流程、規(guī)章制度、策略、人員跟進(jìn)。。。。。。總體看上去，除開(kāi)決策因?yàn)闄C(jī)構(gòu)龐大有時(shí)有點(diǎn)遲鈍外，好像還真是密不透風(fēng)，難以攻擊。

    康師傅、統(tǒng)一在國(guó)內(nèi)一路馳騁，越戰(zhàn)越勇，也是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的突出代表。他們?yōu)榱讼到y(tǒng)的不可攻破，甚至原意砍掉所有大經(jīng)銷商，進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)幾年的渠道清理；他們?yōu)榱艘惑w化攻城掠地，曾經(jīng)拆箱鋪貨；他們?cè)��?jīng)有“財(cái)神專案”與終端一線進(jìn)行親密接觸。。。。。。在基本上各方面都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系里，他們也建立了自己的市場(chǎng)堡壘。

    他們難以被攻破的普遍經(jīng)驗(yàn)是：在我的系統(tǒng)中，沒(méi)有短板，不犯錯(cuò)誤，精準(zhǔn)定位與執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃早時(shí)間思考一點(diǎn)，品牌管理比對(duì)手更嫻熟一點(diǎn)，產(chǎn)品不管好與壞（你能說(shuō)冰露水比娃哈哈樂(lè)百氏好嗎？冰極比國(guó)內(nèi)的茶飲好嗎？）定位更清楚一點(diǎn)，促銷活動(dòng)聚焦一點(diǎn)、更靈活應(yīng)用一點(diǎn)，渠道建設(shè)深一點(diǎn)、細(xì)密一點(diǎn)，執(zhí)行力強(qiáng)一點(diǎn)，并且這所有的環(huán)節(jié)中間的流程、規(guī)章制度、策略設(shè)計(jì)、方法應(yīng)用比對(duì)手強(qiáng)一點(diǎn)，就一定能任風(fēng)吹雨打，穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)！

    難道，外企的這套龐大的營(yíng)銷運(yùn)作與管理體系，就真是一座無(wú)法攻破的城墻了嗎？

    非也！

    外企還是有“死穴”

    中國(guó)的本土飲料品牌王老吉（其實(shí)原來(lái)是涼茶品牌）在2002年被定位為“下火飲料”后，到現(xiàn)在還在延續(xù)其連續(xù)不斷的增長(zhǎng)神話，據(jù)說(shuō)2009年的銷量目標(biāo)是150億。

    正因?yàn)槭菃纹蜂N售，所以，其在中國(guó)本土的銷量已是超過(guò)了可口可樂(lè)單品在中國(guó)的銷量。看來(lái)，王老吉至少是階段性成功了：定位清晰，銷量理想，運(yùn)作清晰，價(jià)格基本穩(wěn)定，經(jīng)銷商有利可圖，消費(fèi)者也普遍接受。

    近日因?yàn)闃I(yè)務(wù)合作，還特別關(guān)注王老吉。雖然該公司與我們聯(lián)系的人員隱約表示了在去年如此高的基數(shù)面前再增長(zhǎng)50%的些許不自信，但我還是想從積極的一面來(lái)探尋該企業(yè)的成功基因。過(guò)程中，我與可口可樂(lè)的原來(lái)一些同事進(jìn)行了一些交流，可口可樂(lè)這個(gè)飲料行業(yè)的老大，是不輕易去認(rèn)同一個(gè)飲料企業(yè)的，但在與他們交流過(guò)程中，對(duì)王老吉為什么能取得如此不錯(cuò)的成績(jī)，現(xiàn)在在市場(chǎng)上仍能有較大的動(dòng)銷能力，他們都表示了自己的贊許。

    將他們的認(rèn)同點(diǎn)匯總思考，也經(jīng)過(guò)我與團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)實(shí)地調(diào)查走訪。其實(shí)，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、產(chǎn)品定位、價(jià)格與價(jià)格體系、渠道合作、促銷與推廣等等，最終匯總到最關(guān)鍵一點(diǎn)，那還是終端表現(xiàn)突出。

    在終端表現(xiàn)方面，體現(xiàn)了王老吉的品牌與終端的良好結(jié)合。這種結(jié)合，正是飲料行業(yè)的國(guó)際巨頭雖然一直在努力但仍存在襲擊空間的“死穴”。

    其實(shí)，外企的營(yíng)銷運(yùn)作與管理系統(tǒng)再如何龐大，各方面再怎么做得周到，總會(huì)有些缺口。首先是終端環(huán)節(jié)又寬又廣，總存在運(yùn)作的缺口，只靠做終端執(zhí)行也是難以一網(wǎng)打盡的。再則就是中國(guó)消費(fèi)者面也是又寬又廣，也存在運(yùn)作的缺口，只靠做廣告也不一定讓所有消費(fèi)者接受，所以非常可樂(lè)也能在三四線市場(chǎng)有一定空間。

    王老吉正是通過(guò)品牌落地到終端，讓終端體現(xiàn)其品牌運(yùn)作價(jià)值，從而一路高歌猛進(jìn)。我們將終端、品牌兩個(gè)因素結(jié)合在終端進(jìn)行聯(lián)合應(yīng)用，就稱為“終端品牌一體化”。

    終端品牌一體化的概念

    飲料行業(yè)的終端品牌一體化，即通過(guò)在零售終端來(lái)建立品牌，同時(shí)，將品牌價(jià)值釋放到終端銷售的方式，打造企業(yè)營(yíng)與銷的雙重競(jìng)爭(zhēng)力。該模式通過(guò)從產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的最關(guān)鍵、最短的地方-終端入手，與經(jīng)銷商一起，進(jìn)行中國(guó)飲料行業(yè)的艱難突圍。

    在終端形成品牌的印象（品牌就是一種印象），對(duì)中國(guó)本土企業(yè)來(lái)講，是適合的，并且是越來(lái)越適合的。僅靠高空打廣告，讓很多企業(yè)吃不消之外，本身其效果也是越來(lái)越差。終端形成品牌，能夠拉近產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，最重要的是還設(shè)置了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以下手。

    品牌價(jià)值在終端釋放，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)來(lái)講，是最適合的。有好產(chǎn)品，有一定的品牌，如果消費(fèi)者在消費(fèi)的時(shí)候感受不到，品牌建設(shè)的投入產(chǎn)生不了價(jià)值，都打了水漂，在終端，品牌價(jià)值釋放真正有所值。特別是本土的飲料企業(yè)，產(chǎn)品往往是不錯(cuò)的，但產(chǎn)品只有知名度，其較少在終端與消費(fèi)者進(jìn)行情感等方面的交流，所以，消費(fèi)者感受不到品牌價(jià)值，自然不會(huì)去主動(dòng)消費(fèi)該企業(yè)的產(chǎn)品。

    終端品牌一體化的主要內(nèi)容

    一、有組織的努力

    這個(gè)組織應(yīng)是一個(gè)營(yíng)與銷的聯(lián)合體。

    首先，企業(yè)的市場(chǎng)部要下放專員到區(qū)域，與銷售人員緊密結(jié)合，現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作。

    由于不是實(shí)施深度分銷系統(tǒng)，也沒(méi)有必要像深度分銷一樣自己招大量的銷售隊(duì)伍來(lái)進(jìn)行終端執(zhí)行，這些事情將來(lái)需要經(jīng)銷商及其團(tuán)隊(duì)大量參與與實(shí)施。

    當(dāng)然，有的飲料企業(yè)連市場(chǎng)部都沒(méi)有，那怎么辦？這樣的企業(yè)肯定有區(qū)域分公司或辦事處，應(yīng)有市場(chǎng)職能，要將市場(chǎng)職能大力發(fā)揮。王老吉在中國(guó)有近千人的市場(chǎng)部人員，如果要與國(guó)際巨頭抗衡，沒(méi)有市場(chǎng)部肯定不合適（當(dāng)然，市場(chǎng)職能外包給咨詢公司除外）。

    本土企業(yè)一線運(yùn)作存在太多“獨(dú)狼”式運(yùn)作，個(gè)人英雄主義大行其道�，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中本身也存在難以營(yíng)與銷合作問(wèn)題，那就是沒(méi)有一個(gè)平臺(tái)或一個(gè)基點(diǎn)。只要都到了一線的終端，合作也就自然而然。

    二、選區(qū)域

    既然不是深度分銷，不可能實(shí)施全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化的一盤(pán)棋，也就只能進(jìn)行戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的先期應(yīng)用了。

    本土飲料企業(yè)喜歡“撒胡椒面”（即一個(gè)政策全國(guó)通行）。在營(yíng)與銷在終端結(jié)合時(shí)，就要考慮到有標(biāo)桿意義的區(qū)域或者渠道。這有點(diǎn)像白酒業(yè)的“盤(pán)中盤(pán)”，先將小盤(pán)處理好，再通過(guò)小盤(pán)的影響力共振大盤(pán)。這種選取責(zé)任田，進(jìn)行市場(chǎng)突破，應(yīng)是所有飲料企業(yè)應(yīng)用新模式的共同路徑。

    很多同仁都可能不認(rèn)同此種方式。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中存在太多“撒胡椒面”不成功而區(qū)域突破成功的案例。最有說(shuō)服力的例子就是雪花啤酒，通過(guò)在武漢、天津、合肥、東北等區(qū)域試點(diǎn)成功后，快速進(jìn)行復(fù)制，現(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)啤酒業(yè)老大了。

    三、集中終端資源與品牌資源，設(shè)計(jì)終端與品牌耦合方案

    終端與品牌進(jìn)行耦合是終端品牌一體化的關(guān)鍵步驟，但是如何做呢？分成兩步走。

    首先，終端品牌化。終端品牌從飲料銷售的五花八門(mén)的終端中選取有代表意義的終端進(jìn)行改造。簡(jiǎn)單一點(diǎn)的終端品牌化，就如很多企業(yè)所謂的“千店工程”，選取樣板店，進(jìn)行產(chǎn)品銷售、陳列與生動(dòng)化、冰凍化、銷售動(dòng)作、銷售語(yǔ)言等的體系化甚至標(biāo)準(zhǔn)化，并且進(jìn)行政策性傾斜�？煽诳蓸�(lè)公司在全國(guó)很多區(qū)域，曾經(jīng)就因?yàn)檫@一招式的推出，結(jié)束了非碳酸飲料上市時(shí)的不慍不火狀態(tài)，快速進(jìn)入周轉(zhuǎn)期并取得了持久性勝利。

    再則，品牌終端化。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在很多具一定知名度但難以升級(jí)突破的飲料企業(yè)，可將品牌內(nèi)涵中易與消費(fèi)者交流的內(nèi)容在終端場(chǎng)所，通過(guò)展示、交流、體驗(yàn)，進(jìn)行表現(xiàn)與釋放。品牌是有很多內(nèi)在的東西的，功能、情感、個(gè)性、社會(huì)、服務(wù)價(jià)值，不同層面就應(yīng)該挖掘出來(lái)，其內(nèi)在價(jià)值應(yīng)釋放給消費(fèi)者。統(tǒng)一企業(yè)在推廣熱飲概念時(shí)，先是用熱鍋，后來(lái)用上了專門(mén)的熱飲箱，使統(tǒng)一的關(guān)愛(ài)價(jià)值釋放給了消費(fèi)者，他們當(dāng)然非常樂(lè)意享用。

    這二者的耦合，可通過(guò)市場(chǎng)部與銷售部的共同努力，一則形成一些操作手冊(cè)，二則用海報(bào)、立牌等形成廣告用品，在終端大量應(yīng)用。同時(shí)，通過(guò)給予經(jīng)銷商一定的政策，企業(yè)派員協(xié)助，進(jìn)行充分執(zhí)行。

    可能大家覺(jué)得這個(gè)非常虛擬非常難，離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)�？墒�，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)際巨頭稍微在該方面行動(dòng)，就出現(xiàn)了非常好的效果。我們不是跟進(jìn)他們的模式，關(guān)鍵是與下一步的結(jié)合，我們可能要比國(guó)際巨頭強(qiáng)不少！所以，我們才能夠突破！

    四、借主題活動(dòng)將終端與品牌全面激活

    國(guó)際巨頭能發(fā)展上百年而不衰，積累了大量的全球可共享的資源如資金、人力資源等。

    本土企業(yè)資源有限，就要對(duì)資源進(jìn)行集中與整合利用。要想進(jìn)行市場(chǎng)突破，就要引爆市場(chǎng)，而引爆市場(chǎng)最好的方式是借用主題活動(dòng)，實(shí)施終端品牌一體化運(yùn)作。在主題促銷與推廣這方面，現(xiàn)實(shí)證明本土企業(yè)一點(diǎn)也不比外企差，反而在創(chuàng)意、技巧方面有可能比國(guó)際巨頭更強(qiáng)。

    飲料分男女的創(chuàng)意，讓他她水風(fēng)靡一時(shí)；“喝前搖一搖”，讓消費(fèi)者心生好感；“上課時(shí)不要發(fā)出這種聲音”，讓人記住了農(nóng)夫山泉的所謂“甜”；中糧“悅活”果汁將推廣平臺(tái)設(shè)在了開(kāi)心網(wǎng)，聽(tīng)說(shuō)讓很多白領(lǐng)欲罷不能想得到它。這些，都是本土企業(yè)良好的創(chuàng)意表現(xiàn)。所以，只要我們有將主題活動(dòng)落實(shí)到終端的決心，就能將品牌、終端、促銷結(jié)合到一起，就一定能攻破國(guó)際巨頭的堅(jiān)強(qiáng)堡壘！

    五、引爆市場(chǎng)之后，借用廣告進(jìn)行全國(guó)一體化突破

    在市場(chǎng)與銷售的基礎(chǔ)都夯實(shí)后甚至是同時(shí)，廣告的價(jià)值就要體現(xiàn)了。以前的廣告作用主要是告知，現(xiàn)在的廣告主要作用卻是推廣。

    本土飲料企業(yè)一直底氣不足：我們哪來(lái)的錢(qián)打廣告與國(guó)際巨頭拼？其實(shí)，國(guó)際巨頭的廣告投放是極富策略的：什么時(shí)候投放，投放什么內(nèi)容，過(guò)程當(dāng)中如何調(diào)整，非常清晰。此時(shí)在終端扎實(shí)、品牌落地的情況下去投放廣告，將是投入產(chǎn)出比最大的廣告投資。

    終端品牌一體化的競(jìng)爭(zhēng)與突圍優(yōu)勢(shì)

    可能很多同仁都會(huì)認(rèn)為，只要我們能做，外企肯定會(huì)輕易跟進(jìn)并把我們打得更慘。其實(shí)，雖然我們與外資品牌的競(jìng)爭(zhēng)不是在一個(gè)層面上，但是只要我們聚焦到營(yíng)銷的核心要素上，整合最大資源一體化實(shí)施，就一定能夠在夾縫中求得生存并獲得發(fā)展。

    外企習(xí)慣于整體市場(chǎng)的體系化操作，而小區(qū)域或單層次的系統(tǒng)性運(yùn)作，他們一般當(dāng)作過(guò)程或者項(xiàng)目在運(yùn)作，只要本土企業(yè)愿意實(shí)施，外企不會(huì)跟本土企業(yè)在此做持久戰(zhàn)。同時(shí)，由于外企一如既往的進(jìn)行終端標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，使一線的創(chuàng)新與應(yīng)變能力存在一些問(wèn)題，國(guó)內(nèi)企業(yè)正好可以將自己的優(yōu)勢(shì)在此處發(fā)揮。再則，只有在此處能體現(xiàn)出本土企業(yè)的“術(shù)”的優(yōu)勢(shì)，我們才有機(jī)會(huì)，終端是快速消費(fèi)品行業(yè)唯一的缺口，而品牌是快速消費(fèi)品企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟在單一的營(yíng)銷要素中，品牌、產(chǎn)品、渠道、執(zhí)行、管理，我們都得甘拜下風(fēng)。

    所以，在終端處聚焦品牌與釋放品牌價(jià)值，在終端處體現(xiàn)品牌的同時(shí)，聯(lián)合銷售部與市場(chǎng)部發(fā)揮本土企業(yè)的促銷術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而穩(wěn)住陣地，操國(guó)際巨頭的下盤(pán)，將是本土企業(yè)唯一的突圍出路。

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